Jak systematycznie przeciwdziałać mobbingowi i dyskryminacji?
r.p. dr Monika Wieczorek
Czytasz artykuł w cyklu Akademia przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji.
Nowy standard przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji zacznie obowiązywać już 5 listopada tego roku. W tym artykule znajdziesz odpowiedzi na najważniejsze pytania dotyczące wymogów dotyczących procesu przeciwdziałania, jakie nowelizacja Kodeksu pracy i Kodeksu postępowania cywilnego stawia pracodawcom:
na czym polega systematyczne przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji w praktyce,
od czego zacząć przeciwdziałanie mobbingowi, dyskryminacji i naruszaniu dóbr osobistych,
jak zaangażować zarząd i menadżerów, żeby przeciwdziałanie nie pozostawało wyłącznie zadaniem HR,
czy pracodawca, u którego obowiązuje polityka antymobbingowa musi podjąć jakieś nowe działania?
Na czym polega systematyczne przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji w praktyce?
W aktualnym stanie prawnym pracodawca powinien przeciwdziałać mobbingowi i dyskryminacji. Przepisy nie określają w tym względzie żadnych wytycznych. Od 5 listopada 2026 r. to się zmieni - standard przeciwdziałania zostaje znacznie podwyższony i wiążą się z tym nowe obowiązki po stronie pracodawców.
Art. 18(3g) k.p. wprowadza obowiązek systematycznego przeciwdziałania naruszaniu zasady równego traktowania w zatrudnieniu.
Art. 94(3) § 1 k.p. wprowadza obowiązek systematycznego przeciwdziałania mobbingowi.
Decydujące znaczenie ma tu określenie „systematycznie”. Co to znaczy?
Zacznijmy od początku. Po pierwsze, systematyczne przeciwdziałanie ma polegać w szczególności na:
działaniach prewencyjnych,
wykrywaniu naruszeń,
właściwym reagowaniu na naruszenia,
działaniach naprawczych,
wsparciu osób dotkniętych nierównym traktowaniem lub mobbingiem.
Po drugie, samą systematyczność należy rozumieć jako działanie uporządkowane, zapewniające ciągłość oddziaływania. Musi to być proces zaplanowany i powtarzalny, ale także pozwalający na reaktywność na występujące incydenty wymagające reakcji.
Przykład
Wyobraźmy sobie dwóch pracodawców.
Pracodawca A w 2026 r. organizuje dla wszystkich pracowników jedno 2-godzinne szkolenie antymobbingowe. Pracownicy podpisują listę obecności i temat znika na kolejne trzy lata. Kiedy pojawia się skarga, firma weryfikuje ją i nie podejmuje żadnych innych działań.
Pracodawca B ma zaplanowany system: regularnie bada atmosferę pracy i reaguje na sygnały o trudnościach i zachowaniach niepożądanych, przy zatrudnieniu pracownik poznaje politykę (regulamin) antymobbingową i antydyskryminacyjną, pracownicy są cyklicznie szkoleni przy uwzględnieniu różnych form szkoleniowych, pracodawca regularnie komunikuje jak zgłaszać problemy i na co dzień budować poprawną kulturę pracy, regularnie monitoruje działanie systemu, a na podstawie otrzymanych wyników wprowadza zmiany.
Systematyczność widzimy tu na przykładzie Pracodawcy B.
Systematyczność nie oznacza przy tym, że wszystkie działania muszą być wykonywane stale, ale że stanowią spójny, zaplanowany system. W ten system powinna być też wpisana analiza ryzyka - po to organizacja rozpoznaje ryzyka, aby dobrać i zaplanować odpowiednie rozwiązania, ustalić odpowiedzialność za ich realizację i następnie monitorować stan wykonania i efektów wdrożenia systemu przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji.
Do tego dochodzi nowe podejście do ochrony dóbr osobistych: zgodnie z art. 94 pkt 2c) k.p. pracodawca obowiązany jest także do przeciwdziałania naruszaniu godności oraz innych dóbr osobistych pracownika, w szczególności w obszarach zdrowia, sfery osobistej i reputacji, właściwej komunikacji w miejscu pracy, pozycji w zespole, efektów pracy oraz jej oceny, a także statusu zawodowego pracownika i jego kwalifikacji. To także należy uwzględnić w planowaniu systemu przeciwdziałania.
Jeśli dotychczas pracodawca posiadał politykę przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji, co kilka lat organizował krótkie szkolenie lub webinar na ten temat i nie rozwiązywał wszystkich zgłaszanych sygnałów o zachowaniach niepożądanych, uznając, że nie są jeszcze tak poważne - to takie podejście w nowym stanie prawnym nie będzie zgodne z Kodeksem pracy.
Poszczególne działania powinny się ze sobą łączyć. Wyniki badania atmosfery pomagają zmieniać nieprawidłowe praktyki, ale i ustalić, czego uczyć podczas szkoleń lub na położyć większy nacisk w komunikacji. Sygnały od pracowników mogą wskazywać na potrzebę interwencji. Ustalenia z postępowania wyjaśniającego pozwalają nie tylko zweryfikować pojedyncze zgłoszenie i udzielić pomocy, ale i sprawdzić, co wymaga zmiany w sposobie zarządzania lub organizacji pracy. Wszystkie te działania mają znaczenie dla systemu przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji.
Model systematycznego przeciwdziałania można opisać następująco:
Mechanizmy przeciwdziałania należy zaplanować tak, aby odpowiadać na istniejące ryzyka i oddziaływać na nie odpowiednimi narzędziami. A wachlarz tych możliwości jest naprawdę szeroki - chętnie o tym porozmawiam, jeśli potrzebujecie zaplanować strategię działania.
Podczas diagnozy warto jeszcze zwrócić uwagę na utrwalone praktyki, na przykład:
jak delegowane są zadania,
w jaki sposób przełożeni przekazują feedback,
jak podejmowane są decyzje o premiach,
jak podejmowane są decyzje o awansach, czy istnieje plan sukcesji,
co dzieje się, gdy ktoś zgłasza przeciążenie pracą,
czy w codziennej pracy usprawiedliwiamy krzyk,
czy przymyka się oko na wybuchy złości u osób mających najwyższe wyniki?
Poszukując narzędzi warto opierać się o dobre praktyki rynkowe oraz o wskazówki wypracowane w orzecznictwie sądowym dotyczącym tego, na czym polega przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji:
`
Obowiązek przeciwdziałania mobbingowi nie polega jedynie na działaniach dotyczących przypadków wystąpienia tego zjawiska, ale również na działaniach zapobiegawczych, które powinny być realne i efektywne. Wyrok SN z 21.04.2015 r., II PK 149/14.
Obowiązek przeciwdziałania mobbingowi polega na starannym działaniu. Pracodawca powinien w związku z tym przeciwdziałać mobbingowi w szczególności przez szkolenie pracowników, informowanie o niebezpieczeństwie i konsekwencjach mobbingu, czy przez stosowanie procedur, które umożliwią wykrycie i zakończenie tego zjawiska. Wyrok SN z 3.08.2011 r., I PK 35/11.
Co daje skuteczne i systematyczne przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji? Poza odpowiednim kształtowaniem kultury pracy, budowaniem stabilnego zespołu, zwiększaniem poziomu zaangażowania, motywacji i przynależności jest jeszcze coś, co dla pracodawców jest bardzo ważne - skuteczne, realne przeciwdziałanie pozwala uwolnić się od odpowiedzialności za mobbing w postępowaniu sądowym.
Systematyczne przeciwdziałanie jest obowiązkiem każdego pracodawcy, niezależnie od skali zatrudnienia. I to nie koniec obowiązków związanych z przeciwdziałaniem - zgodnie z nowym art. 943a § 1 k.p. każdy pracodawca zatrudniający co najmniej 10 pracowników powinien ustalić reguły, procedury oraz częstotliwość działań w obszarach przeciwdziałania naruszaniu godności oraz innych dóbr osobistych pracownika, przeciwdziałania naruszaniu zasady równego traktowania w zatrudnieniu, przeciwdziałania dyskryminacji oraz przeciwdziałania mobbingowi w regulaminie (mogą być także określone w układzie zbiorowym pracy lub w regulaminie pracy). Taki regulamin - popularnie zwany polityką antymobbingową i antydyskryminacyjną - powinien jednak być jako dobra praktyka wdrożony przez każdego pracodawcę. Stanowi on swoistą mapę drogową i ułatwia systematyczne przeciwdziałanie, które przecież jest ustawowym obowiązkiem każdego pracodawcy.
Od czego zacząć przeciwdziałanie mobbingowi, dyskryminacji i naruszaniu dóbr osobistych?
Rekomenduję zacząć od sprawdzenia, jak organizacja radzi sobie z zachowaniami niepożądanymi już dziś. Warto przyjrzeć się zarówno dokumentom, jak i codziennej praktyce. Bardzo pomocne jest także zbadanie atmosfery w pracy i stanu zagrożenia zachowaniami niepożądanymi (badamy to np. ankietą).
Niezbędne jest także sprawdzenie czy funkcjonująca już w organizacji polityka antymobbingowa i antydyskryminacyjna spełnia swoją funkcję i czy adresuje wszystkie istotne obszary. W skrócie - konieczne jest zbadanie czy i jak działa w praktyce, a proces ten powinien być cyklicznie (np. raz w roku) powtarzany. To jeden ze sposobów mierzenia skuteczności całego systemu przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji.
Przegląd dokumentów i praktyk zmierza do ustalenia czego organizacja rzeczywiście potrzebuje. Jest też podstawą do analizy ryzyka, która pozwala realnie ocenić wyzwania z jakimi pracodawca się mierzy w tym zakresie, aby przyjąć odpowiedni standard postępowania.
Dopiero po tak przeprowadzonej diagnozie warto decydować o aktualizacji polityki (regulaminu) antymobbingowego i antydyskryminacyjnego, zaplanowaniu szkoleń oraz narzędziach wspomagających (warto przyjrzeć się szerokiemu wachlarzowi możliwości aby dopasować konkretne rozwiązania do specyfiki i potrzeb twojej organizacji).
Pamiętaj też, że w ramach przeglądu oceniamy nie tylko regulacje i praktyki z perspektywy ochrony przed mobbingiem i dyskryminacją, ale także uwzględniając ryzyka związane z naruszeniem dóbr osobistych.
Dobry plan uwzględnia zarówno działania cykliczne, jak i te uruchamiane przez konkretne zdarzenia. Częstotliwość natomiast warto dostosować do potrzeb. Jeżeli organizacja intensywnie zatrudnia, trzeba zadbać o bieżące przygotowanie nowych osób. Jeżeli ujawniono trudności w reagowaniu, warto wrócić do tego tematu wcześniej, niż przewidywał pierwotny harmonogram.
Jak zaangażować zarząd i menadżerów, żeby przeciwdziałanie nie pozostawało wyłącznie zadaniem HR?
W mojej kilkunastoletniej pracy w obszarze przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji potwierdziła się reguła, że jeśli zarząd (właściciel) nie jest zaangażowany w proces kształtowania systemu przeciwdziałania, nie jest nim szczególnie zainteresowany lub radykalnie kwestionuje podstawowe wymogi, to nawet najlepiej przygotowany HR ma ograniczone możliwości działania i system nie ma szans być naprawdę skutecznym.
Dlatego od samego początku budowania systemu przeciwdziałania należy angażować zarząd (właściciela) w prace nad systemem, w tym przedstawiać konkretne potrzeby, rekomendacje, ich podstawy oraz ryzyka i sposoby postępowania z nimi.
Z kolei kadra menadżerska powinna być objęta procesem szkoleniowym ukierunkowanym na rozpoznawanie zachowań niepożądanych, podejmowanie bieżących interwencji oraz współpracę z HR/People & Culture.
Dzięki takiemu podejściu zyskujemy kontrolę nad całym procesem, a przeciwdziałanie staje się częścią zarządzania organizacją.
Czy pracodawca, u którego obowiązuje polityka antymobbingowa, musi podjąć jakieś nowe działania?
Polityka antymobbingowa i antydyskryminacyjna nabierze teraz nowego kolorytu - musi stanowić regulamin, o którym pisałam wyżej, zawierając w sobie reguły, procedury oraz określenie częstotliwości działań.
Niezbędny jest więc przegląd polityki i weryfikacja czy zawarte w niej mechanizmy są odpowiednie i spełniające nowe wymagania prawne. Bardzo często organizacje wdrażają politykę antymobbingową, nie uwzględniając w niej przeciwdziałania dyskryminacji.
To błąd - wewnętrzna regulacja powinna określać także mechanizmy dotyczące przeciwdziałania dyskryminacji, a na gruncie nowelizacji również przeciwdziałania naruszaniu dóbr osobistych.
Potrzebna może być nie tylko aktualizacja dokumentu, ale również zmiana sposobu działania. Sam dokument pełni funkcję drogowskazu, a zaplanowane rozwiązania muszą znaleźć zastosowanie w praktyce i podlegać regularnemu egzekwowaniu.
Podsumowanie – jakie działania podjąć?
Przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji oraz naruszeniom dóbr osobistych nie powinno sprowadzać się do jednego szkolenia czy przyjęcia regulaminu. To system powiązanych ze sobą działań, obejmujących zarówno zapobieganie nieprawidłowościom, jak i ich wykrywanie, właściwe reagowanie oraz ocenę skuteczności przyjętych rozwiązań.
Dobrze zaprojektowany system może obejmować działania w kilku obszarach:
diagnoza - rozpoznanie potrzeb organizacji i występujących w niej czynników ryzyka,
standardy - stworzenie jasnych regulacji i zasad postępowania (np. regulamin, kodeks etyki, code of conduct),
edukacja - budowanie wiedzy i kompetencji pracowników, menadżerów i osób odpowiedzialnych za przeciwdziałanie, komisji antymobbingowej i antydyskryminacyjnej,
komunikacja - zapewnienie, aby zasady były nie tylko zapisane, ale także znane i rozumiane w organizacji, wzmacnianie efektów edukacji,
wykrywanie - stworzenie warunków pozwalających odpowiednio wcześnie identyfikować niepokojące sygnały,
reagowanie - zapewnienie skutecznej i bezpiecznej reakcji na zgłaszane lub rozpoznane nieprawidłowości,
działania naprawcze i wsparcie - ograniczanie skutków naruszeń i przeciwdziałanie ich powtarzaniu się,
monitorowanie i doskonalenie - okresowa ocena tego, czy przyjęty system rzeczywiście działa.
Pamiętaj, że nie ma jednego modelu przeciwdziałania odpowiedniego dla każdej organizacji. Konkretne rozwiązania, ich zakres, intensywność i częstotliwość powinny wynikać z charakteru organizacji, jej struktury, kultury zarządzania, występujących ryzyk i dotychczasowych doświadczeń.
Jeżeli chcesz zbudować strategię systematycznego przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji dopasowaną do Twojej organizacji i wdrożyć nowe wymogi prawne - skontaktuj się ze mną: monika.wieczorek@wieczorek.legal.
